Гибридный режим работы: на пути к мейнстриму

Гибридный режим работы: на пути к мейнстриму
«Если бизнес-процессы компании описаны, шаги процессов понятны и удаленный сотрудник своими действиями или бездействием не приводит к нарушению сроков исполнения задачи или регламента, совершенно неважно, где в данный момент он находится».

Работать в офисе или дома — сегодня уже неважно. Цифровизация позволяет выполнять задачи в любое время и в любом месте. Однако вовлеченность в рабочие процессы тоже остается важным фактором. Синдром профессионального выгорания, физическая усталость от необходимости ежедневного посещения офиса, а также другие риски могут быть минимизированы благодаря определенным дням, в которые сотруднику не надо ехать на работу в переполненном общественном транспорте или по дорогам в пробках. С другой стороны, общение с коллегами, быстрый обмен мнениями, совещания, где можно не просто разговаривать и слушать коллег, но и смотреть им в глаза, тоже очень важны для продуктивности. Сотрудники выполняют поставленные задачи, а где и как они будут это делать, — уже не столь существенно. В таком случае лучшим вариантом может стать гибридный режим работы, который практикует все большее количество организаций по всему миру. Благодаря пандемии коронавируса, которая пока далека от завершения, гибридная работа превратилась в одну из наиболее востребованных моделей организации труда и дает неплохие результаты. Мы уже не раз обращались к этой теме в прошлых номерах нашего журнала, но сообщество ИТ-экспертов до сих пор готово делиться своими знаниями и опытом в отношении того, какой должна быть гибридная работа в современной организации.

Гибкость как залог эффективности

«В 2020 году гибридная модель стала вынужденной мерой, альтернатив практически не было, — вспоминает Екатерина Мельникова, управляющий консультант практики IT&Telecoms компании Hays. — За это время формулировка «гибридный график» стала must have, но гибрид бывает разным. В большинстве компаний до сих пор под гибридом подразумевается удаленная работа с возможностью приходить в офис, когда сотруднику это необходимо. Меньшая часть рынка говорит об обязательном посещении офиса один-два раза в неделю, но это становится проблемой, поскольку люди ищут более гибкий график и все чаще предпочитают подобный гибрид. Когда мы общаемся с нашими клиентами, они рассказывают, что самая большая проблема в найме — это нежелание людей ходить в офис, а воронка кандидатов уменьшилась в несколько раз из-за необходимости периодически посещать офис в обязательном порядке».

«С течением времени сотрудники организовали свое рабочее пространство дома, и выход в офис теперь является добровольным, что положительно сказывается на вовлеченности сотрудников. Каждый может планировать свою рабочую нагрузку и день самостоятельно», — говорит Евгения Сковородько, HR Business Partner компании IT_One.

«Сейчас, по прошествии двух лет, большинство бизнесов сумело надлежащим образом адаптироваться, многие даже приняли гибридный режим работы как основной. Например, наша компания спроектировала и создала для себя современные офисные пространства, максимально адаптированные к главной потребности сотрудников при режиме гибридной работы — взаимодействию и коллаборации», — дополняет Павел Соколов, руководитель аппарата генерального директора Группы Т1.

Технологический стек для гибридной работы

Умение контролировать выполнение сотрудниками поставленных задач также развивалось постепенно. Многие компании внедрили инструменты для трекинга и командного взаимодействия. Раньше, в доковидную эпоху, в этом не было острой необходимости. Достаточно было письма или даже устного распоряжения от руководителя, чтобы сотрудник приступил к выполнению задания, а для контроля достаточно было посмотреть на экран монитора. В связи с распространением удаленного, а затем и гибридного режима работы понадобились специальные средства и решения. «Гибридная модель имеет много плюсов, например, возможность поработать из дома или более гибко организовывать рабочий день, — комментирует Евгения Колесова, руководитель чат-бота для адаптации сотрудников ZBot компании IBA Group. — Но со временем стали очевидны и минусы: такой подход может привести к разобщенности между сотрудниками. Из-за отсутствия совместных обедов и разговоров возле кулера с водой люди меньше общаются и реже обмениваются идеями. Для решения этих проблем компании начали чаще использовать различные цифровые инструменты, которые помогают сформировать новые модели взаимодействия сотрудников». Что это за инструменты? Первая категория, по словам Евгении, — это решения для видео-конференц-связи, которые значительно усовершенствовались за последние пару лет. «Если раньше видеоконференция представляла собой обычный созвон сотрудников с камерами через Skype или Zoom, максимум с демонстрацией презентации, то теперь существует целый мир дополнительных приложений к приложениям. В частности, есть плагины для установки фоновых изображений и шумоподавления, если соседи делают ремонт. Появилась возможность организовывать мини-группы для одновременного обсуждения разных вопросов внутри виртуальных совещаний. Существует даже автоматический перенос совещания в текстовый формат. Если говорить про общие камеры в переговорных комнатах, то мы, наоборот, практически перестали их применять», — говорит она.

Вторая категория, по мнению эксперта, это продукты для организации совместной работы. «При переходе на удаленную работу первая проблема, с которой мы столкнулись, — организация брейнсторминга. До Covid-19 мы часто использовали бумажные стикеры, которые наклеивали на стены и доски. Тут нам на помощь пришли интерактивные онлайн-доски для совместной работы, например Miro и Mural. В таких устройствах предусмотрены не только белую доску, но и набор шаблонов для каждого вида совещаний, возможность проводить анонимные голосования за идеи, запускать таймеры и многое другое. Это полностью изменило понимание совместной работы в гибридном формате, к бумажным стикерам мы уже не вернулись, — дополняет Евгения. — Наконец, третья категория — чат-боты, которые сегодня получают все большее распространение. Они помогают заводить новые знакомства между сотрудниками в компании и фактически заменяют случайные разговоры в офисе. Такие чат-боты работают следующим образом: раз в неделю они предлагают тебе познакомиться с одним из коллег и виртуально пообщаться за чашкой кофе. С приходом пандемии мы также столкнулись с трудностями удаленной адаптации сотрудников. Как в таком формате вовлекать новичков в корпоративную культуру и знакомить с ценностями? Мы решили создать чат-бот, который вот уже два года знакомит новых сотрудников с базовыми рабочими процессами и помогает им оперативно получить ответы на возникающие вопросы. Вопросы поступают самые разные: от «сломался компьютер, что делать?» до «как получить повышение зарплаты?» — заключает Евгения Колесова (IBA Group).

«Можно с уверенностью сказать, что в последнее время офисные кофемашины простаивают без дела, как и большая часть остальной офисной инфраструктуры. Значительно возросло использование видеозвонков и прочих инструментов общения, обмена информацией и совместной работы в онлайне — мессенджеры, вики-системы, редакторы документов и так далее», — добавляет Павел Зиновкин, независимый ИТ-эксперт.

Андрей Гук, генеральный директор компании «Обит», говорит о возросшей при гибридном режиме нагрузке на службу поддержки пользователей. «В условиях гибридной работы нагрузка на нее увеличивается, при том, что ИТ-специалисты не меньше других настаивают на своем праве удаленной работы. На этом фоне возрастает востребованность ИТ-аутсорсинга. К тому же это должен быть не просто аутсорсер, а скорее партнер — с соответствующим уровнем компетенций и опытом работы на рынке. Бизнес приходит к необходимости унификации, и это открывает возможности роста перед поставщиками решений, способных обеспечить широкий круг сервисов по принципу «одного окна». Бизнес постепенно отказывается от капитальных вложений в собственную ИТ-инфраструктуру и все чаще предпочитает использовать внешние ЦОДы. Однако на сегодня ощущается серьезная нехватка дата-центров необходимого уровня надежности, в особенности это касается регионов», — отмечает он.

Присутствие и эффект присутствия

Гибридный режим изменил не только технологические подходы к организации рабочего процесса, но и стандарты проведения деловых встреч и совещаний. «Двумя критичными требованиями для обеспечения эффективности гибридных совещаний являются уровень технического обеспечения и соблюдение всеми участниками основных принципов коммуникации. Первое включает и оснащение современным ПО для проведения встреч, и использование специального оборудования, и обеспечение устойчивого и качественного интернет-соединения. В своем новом офисе, например, все переговорные зоны мы оснастили современными мультимедиапанелями, которые позволяют сделать гибридные встречи удобными и эффективными. Второе — как мы общаемся друг с другом. Например, во время проведения гибридных встреч очень важно не перебивать друг друга, использовать камеры и вовремя выключать микрофоны, а также умело демонстрировать контент», — говорит Павел Соколов (T1).

«Конечно, для проведения совещаний необходимы эффективные платформы коммуникаций, которые предоставляют широкий набор возможностей по организации встреч, подключению участников и проведению самих встреч в онлайн-формате, — считает Альберт Исламов, директор департамента коммуникационных сервисов компании CTI. — Но переход на гибридный формат вызвал перестройку и офисных пространств — они меняются, подстраиваясь под новый стиль работы сотрудников. Небольшие переговорные помещения, оборудованные новейшими ИТ-ресурсами, занимают место просторных и больших залов, которые так же в свою очередь становятся многофункциональными. Мы в полной мере ощутили повышенный интерес клиентов к экосистеме решений для совместной работы и со стороны небольших компаний, и от крупных корпоративных заказчиков. Главное отличие в запросах — это степень зрелости и готовности заказчиков к внедрению инноваций. Кто-то находится на этапе внедрения простых систем видеоконференций и создания удаленных рабочих мест, другим уже нужны умные переговорные комнаты, где все управляется голосом с использованием искусственного интеллекта».

«Мы определили ряд важных принципов и правил. Все встречи у нас проходят в формате телемоста и face-to-face. Сотрудники, присутствующие в офисе, собираются в переговорной комнате, удаленно работающие — обязательно включают камеры. Оборудование настроено так, что у всех есть эффект полного присутствия. Также стараемся не назначать встречи после 18:00. Эти правила работают и действительно делают совещания более эффективными», — делится опытом Екатерина Худобко, директор по персоналу компании Navicon.

Доверие — лучшая мотивация

Вопрос мотивации и контроля сотрудников, работающих в гибридном режиме, был и остается одним из самых важных. Многие работодатели справедливо опасаются гибридной модели, объясняя это тем, что если сотрудник не будет постоянно находиться в их поле зрения, в «домашние» дни он может заняться чем-то посторонним, от прогулок и сна в рабочее время до подработки на конкурента.

«Совершенно точно бесполезно (и даже вредно) требовать от удаленных сотрудников стопроцентного присутствия на их удаленном рабочем месте, отслеживать, двигается ли курсор мышки. Это будет вызывать раздражение и провоцировать их на имитацию вовлеченности. Если бизнес-процессы компании описаны, шаги процессов понятны и удаленный сотрудник своими действиями или бездействием не приводит к нарушению сроков исполнения задачи или регламента, совершенно неважно, где в данный момент он находится. Тем более что современный набор средств коммуникаций позволит оставаться продуктивным и на ходу, используя только смартфон», — полагает Михаил Миняйлов, руководитель направления бизнес-ориентированных решений компании CTI.

В свою очередь, Евгения Сковородько (IT_One) рекомендует доверять людям. «Жесткий контроль может появиться только в том случае, если человек уже не оправдал доверия и только после того, как вы разобрались, почему это произошло. Лучшая мотивация для сотрудников, на мой взгляд, — это понимание и уверенность, что они могут влиять на процессы, работу и общий результат. Чувство сопричастности», — объясняет она.

Аналогичного или похожего мнения придерживается большинство опрошенных нами экспертов. Это означает, что рынок систем контроля и учета рабочего времени вряд ли серьезно вырастет с переходом компаний на гибридный режим. Лучше доверять, иногда проверять и помогать, чем наблюдать и наказывать. «Жесткий контроль сотрудников неэффективен ни при каком формате работы. Мы выступаем за доверие. Сотрудники знают, что у них есть определенный объем работы, и они несут за него полную ответственность. На промежуточных встречах с руководителями члены команды обсуждают, что получается, а что требует помощи и корректировки. Такой формат взаимодействия дает хорошие результаты без жесткого контроля», — утверждает Екатерина Худобко (Navicon). «Это большое заблуждение, считать, что если сотрудник работает из дома, то за ним надо более пристально присматривать — мониторить действия на рабочем компьютере, считать количество отправленных сообщений в рабочем чате и тому подобное, — соглашается Павел Зиновкин (независимый эксперт). — Мы ведь и в офисе не 100% времени следим за подчиненными. Контролировать надо результат работы сотрудника, а не связанные с его работой артефакты — зарплата ведь платится не за количество смайликов в чате. В отношении мотивации на «гибриде» ситуация не сильно меняется — все та же работа в рамках мотиваций конкретных сотрудников и возможностей компании. Но появляются дополнительные возможности — например, если кто-то из сотрудников не хочет в принципе появляться в офисе и проявляет себя как ответственный сотрудник, его можно вознаградить такой привилегией».

«Для компаний нашей группы переход на гибридный формат работы не был проблемой. У нас ответственные сотрудники, поэтому задача по усилению контроля за работающими из дома или другого удаленного пространства не была для нас критической. Нет необходимости постоянно контролировать сотрудников, которые работают на результат. Для руководителей предпочтительнее, если кто-то работает из дома и закрывает необходимые KPI, чем, например, находится в офисе с 9 до 21, но не выполняет задачи. При высоком уровне самоорганизации сотрудников жесткий контроль точно не будет способствовать выстраиванию доверительных отношений. Если у сотрудников есть мотивация, они понимают, ради чего работают и к чему стремятся, то место работы и график не столь важны», — заключает Павел Соколов (T1).