Не держать, а поддержать

Помимо политической ситуации одна из главных причин оттока российских айтишников за рубеж – желание переехать в другую страну и зарабатывать в валюте. По данным «Хабр карьеры», каждый третий специалист сейчас ищет работу в иностранной компании с релокацией – на рынок вышли даже те кандидаты, которые не были в активном поиске.

Крупные зарубежные фриланс-биржи – американская Upwork и израильская Fiverr – ушли с российского и белорусского рынков. Это означает, что разработчики из России и Белоруссии теперь не могут работать через эти биржи, с помощью которых они получали заказы из разных стран. Ко всему прочему из-за отключения России от SWIFT не все специалисты смогут получать деньги от зарубежных работодателей. Существенно и то, что многие айтишники лишились доступа к иностранным инструментам и сервисам, нужным для разработки: MongoDB, Miro, Unity, Jira, VMWare, Oracle и др.

Наши разработчики и раньше понимали, что их опыт внутри России все меньше интересует работодателей и заказчиков из других стран. Например, в США сейчас растет количество блокчейн- и криптостартапов, которые активно ищут разработчиков с релевантным опытом. У нас пока мало проектов в этой сфере, поэтому если у IT-специалиста не было опыта в разработке криптопроекта, то ему будет сложно устроиться в такой стартап. Отлично, когда в портфолио у айтишника упоминаются такие компании, как «Яндекс», Mail.ru Group или «Сбер», но это не сильно повышает шансы на трудоустройство в зарубежную корпорацию. Поэтому наши специалисты стараются сразу пробиться в международные проекты, чтобы не потерять востребованность на рынке труда. А сейчас, когда многие крупные российские компании попали под санкции, в будущем при желании уехать в другую страну или устроиться в международную корпорацию у разработчика могут быть репутационные проблемы.

До начала спецоперации на Украине российские компании понимали, как мотивировать разработчиков и конкурировать с зарубежными корпорациями за IT-кадры. В основном компании делали в этом направлении несколько однотипных шагов.

Во-первых, они разрабатывали HR-бренд и создавали условия для комфортной работы разработчиков. Согласно исследованию LinkedIn Global Talent Trends, эволюция корпоративной культуры – тренд 2022 г. Гибкая работа все больше укореняется в жизни сотрудников и компаний – поэтому компании сосредотачивались на результатах, а не устанавливали в качестве критерия эффективности время, проведенное в офисе или рабочих чатах. Задача HR – сотрудничать с отделом маркетинга, чтобы продвигать ценности и корпоративную культуру, продавать вакансии и компанию – это помогало привлекать подходящих по духу кандидатов.

Во-вторых, они фокусировались на условиях работы. Предлагали айтишникам уникальные бенефиты и больше интересных и сложных проектов, которые лишали их желания искать альтернативу за рубежом.

И в-третьих, они искали новые способы поиска кандидатов. Виральные и продуктовые истории помогали компаниям выделиться среди других предложений и собрать базу лояльных кандидатов. Но для этого нужно было вложить усилия в поиск инсайтов и разработку полноценной креативной кампании, как это сделала, например, Uncle Grey из Дании. В компании выяснили, что большую часть свободного времени разработчики тратят на игры. Поэтому они привлекли геймеров к поиску кандидатов. Компания заплатила нескольким опытным игрокам Team Fortress 2, чтобы они добавили название бренда в свои профили и развесили плакаты о поиске кандидатов по всей игровой карте.

Эти способы сейчас не будут иметь той же силы, как раньше, – массовый отток разработчиков сильно усугубляет ситуацию. Программу по удержанию еще не уехавших IT-специалистов и поиску новых кадров нужно основательно усилить. Как это сделать?

В первую очередь нужно индексировать зарплаты. Во-вторых, работать со студентами. Молодые специалисты сейчас станут главной движущей силой, так как у большинства недавних выпускников меньше возможностей для релокации: нет подходящего опыта, накоплений и связей. В России много талантливых специалистов, но компаниям предстоит изменить свое ценностное предложение как российского работодателя. Нужно предоставить молодым побольше льгот и активно работать над обучением новых специалистов.

Например, поддерживать и продвигать инициативы по подготовке специалистов – это могут быть и стажировки, и совместные программы с другими игроками рынка или университетами. Если с самого начала специалист растет в стенах компании, то он развивается вместе с ней, проще воспринимает корпоративные ценности и становится лоялен к команде и к работодателю. Плюс он будет знаком со стеком технологий, с которым конкретная компания работает, и его не нужно будет переучивать. У многих компаний уже есть свои корпоративные школы и университеты – например, у Mail.ru Group, – но это направление нужно будет развивать бизнесу любого масштаба, чтобы нивелировать дефицит квалифицированных разработчиков.

Кроме того, российским работодателям нужно тоже предлагать релокацию. Многие айтишники и IT-компании уже перебрались в Турцию, Грузию, Армению, ОАЭ, на Кипр и в другие страны, где есть возможность продолжить работу и сохранить сотрудничество с иностранными клиентами. Задача компании – поддерживать тех, кто решил переехать в другое место и остаться в штате. «Яндекс», например, начал искать коворкинг для сотрудников, которые решили уехать в Ереван. Также сервис InDriver предлагает новым и текущим сотрудникам релокацию в другие страны – открыты вакансии на разработчиков, аналитиков, специалистов по рекламе и в других сферах.

Также вводятся государственные меры поддержки. Льготная ипотека будет актуальна для семейных сотрудников, отсрочка от армии – для молодых ребят. А за счет снижения налоговой нагрузки компании могут повысить зарплату специалистам. Но, скорее всего, эти меры мотивируют остаться в России только небольшую долю разработчиков.

Конечно же, сейчас компаниям будет еще сложнее найти квалифицированных разработчиков – подобного их дефицита еще не было в истории российского IT-рынка. Поэтому нужно подготовиться к тому, что придется за свой счет учить молодых ребят и переучивать текущих специалистов. А все оставшиеся силы направить на развитие HR-бренда российского работодателя.