От процессного управления к цифровой трансформации. Версия 3.0

От процессного управления к цифровой трансформации. Версия 3.0
Какие изменения ждут ИТ-департамент в ближайшие пять лет? Как изменится роль ИТ-директора?

На сегодняшний день многие крупные и средние организации полностью или частично описали (регламентировали) свои бизнес-процессы и построили бизнес-архитектуры (комплексные электронные модели своей деятельности). Начинается (а где-то уже активно идёт) переход к следующему этапу – цифровая трансформация.

Можно предположить, что через пять лет (возможно и намного раньше) от 50 до 80% бизнес-процессов в крупных и средних организациях (в зависимости от отрасли) будут выполняться в автоматическом режиме в ИТ-системах, т.е. без участия человека. Для финансовой, телекоммуникационной и высокотехнологичных отраслей эта цифра может достигать 80%.

Будут повсеместно применяться технологии искусственного интеллекта, роботизации, дополненной реальности, самообслуживания, технологии обработки больших данных и другие инновационные решения. Соответственно численность штата департамента информационных технологий сильно увеличивается, а ИТ-директор и ИТ-архитектор становятся одними из главных действующих лиц.

Основные определения

Чем отличаются понятия «автоматизация», «цифровизация» и «цифровая трансформация»?

Автоматизация – это включение информационных систем (программного обеспечения) в алгоритм (модель) выполнения процесса и минимизация участия в нём человека.

Цифровизация – это автоматизация процесса с использованием максимально широкого спектра самых современных технологий. При этом цель не просто минимизировать участие человека в процессе, а оптимизировать и кардинально перестроить процесс в соответствии с лучшими практиками и инновациями.

Цифровая трансформация относится уже не к отдельным процессам, а к работе организации в целом. Это изменение стратегии развития, бизнес-модели (модели ведения бизнеса) и бизнес-архитектуры, линейки продуктов (услуг) и каналов продаж, корпоративной культуры на основе передовых технологических решений и цифровизации.

Процессы, выполняемые в автоматическом режиме (далее А-процессы) – это все процессы организации (в широком смысле), которые выполняются полностью в автоматическом режиме, либо у которых уровень автоматизации составляет более 90%, т.е. 9 из 10 операций (процедур) выполняются без участия человека. Сюда входят процессы по реализации продуктов и услуг, обеспечивающие и управляющие процессы (см. Рис. 1).

Сравнение обычных процессов и А-процессов

Рассмотрим 12 факторов, их сравнение и изменение при переходе от обычных процессов к А-процессам (см. Табл. 1). Более детальные пояснения по нескольким факторам приведены после таблицы.

Факторы

Обычные процессы

А-процессы

1

Источники информации для разработки моделей процессов

Интервью сотрудников (исполнителей)

Изучение ИТ-архитектуры, специфики и документации ИТ-систем

2

Нотации для графического описания процессов

Cross Functional Flow Chart, EPC (event-driven process chain)

BPMN (business process model and notation), ArchiMate, UML (unified modeling language)

3

Управление

У каждого процесса есть владелец и процессная команда (рабочая группа)

Один владелец и одна команда управляют сразу большой группой процессов

4

Документация

Детальные регламенты и инструкции для сотрудников по выполнению процессов

Технические задания и технические модели по выполнению процессов

5

Модель ИТ-архитектуры

Не требуется, или только фрагменты

Требуется детально в масштабе всей организации

6

Информационные потоки в процессах

Больше половины являются бумажными документами

Все информационные потоки только в электронном виде

7

Качество и эффективность процессов

Достигается за счёт обучения и мотивации исполнителей (сотрудников), контроля исполнения регламентов

Достигается за счёт профессионального управления операционными рисками, применения ИТ-стандартов

8

Внутренние показатели процессов

Трудоёмкость и расчёты оптимальной численности персонала (исполнителей)

Уровень автоматизации и уровень STP процессов (рассмотрены в настоящей статье далее)

9

Функционально-стоимостной анализ процессов: главный расход

Зарплата исполнителей процессов, обучение, классические офисные расходы

Поддержка и обновление ИТ-систем и оборудования, амортизация основных средств (ИТ)

10

Сквозные процессы

Прописывается детальное взаимодействие большого количества разнопрофильных подразделений (отделов)

Прописывается интеграция и обмен данными между разнопрофильными ИТ-системами

11

Инструмент бизнес-моделирования

Можно использовать Microsoft Visio + Excel на начальных этапах

Профессиональная система бизнес-моделирования, например Business Studio

12

Дерево (реестр) процессов организации в целом

Требуются все классические основные (продуктовые), обеспечивающие и управляющие процессы – см. Рис. 1.

Перераспределение нагрузки между процессами (снижение, увеличение) и отказ от ненужных процессов в связи с ИТ-трансформацией

Табл. 1. Сравнение обычных процессов и А-процессов

Пункт 1. Меняется концепция и правила работы бизнес-аналитиков. Раньше они тратили очень много времени на проведение интервью исполнителей процессов, чтобы узнать все детали и нарисовать модели (карты) процессов, либо актуализировать их. Теперь всё основное время будет уходить на изучение ИТ-архитектуры и специфики информационных систем (программных продуктов), механизмов их интеграции, способов хранения и передачи данных, интервью с разработчиками (программистами) и системными архитекторами.

Пункт 2. Меняются нотации (правила) для графического описания процессов (см. Рис. 2). Самые распространённые нотации (Cross Functional Flow Chart, EPC event-driven process chain и др.) могут не подойти, т.к. для отображения А-процессов требуется в несколько раз больше типов фигур и видов связей (стрелок). Наиболее подходящие и перспективные нотации в данном случае – это BPMN (business process model and notation), ArchiMate, UML (unified modeling language). Они имеют много спецификаций и возможностей для моделирования А-процессов и ИТ-систем любого уровня сложности и детализации.

Пункт 5. Необходимо детальное моделирование ИТ-архитектуры организации (см. Рис. 3). Это не просто иерархический реестр (таблица или справочник) ИТ-систем, а указание большого объёма важной информации.

  • Множественные связи между ИТ-системами, интеграция.

  • Заполнение карточек (спецификаций, параметров и требований) по ИТ-системам.

  • Связи с другими объектами в бизнес-архитектуре (организационная структура, показатели KPI, операционные риски, документы).

  • Моделирование аппаратной инфраструктуры (оборудования), структур баз данных, сетевой архитектуры и указание связей всего этого с ИТ-системами.

  • Управление задачами и требованиями по доработке ИТ-систем и ИТ-архитектуры в целом.

Пункт 7. В рамках цифровой трансформации уменьшается использование ручного труда, а значит существенно уменьшается количество ошибок, задержек и проблем в работе сотрудников, уменьшается вероятность операционных рисков. Но вместе с этим существенно возрастают потенциальные убытки от наступления события риска. Например, сбой в ИТ-системе в массовом бизнес-процессе крупной организации может за несколько минут повлечь убытки на несколько миллионов рублей. Поэтому необходимы профессиональные инструменты и методики по управлению операционными рисками.

Пункт 11. Необходимо применение профессиональных инструментов для моделирования ИТ-архитектуры и А-процессов. Например, Business Studio + модуль IT Architect + Microsoft Visio. Бизнес-аналитики и системные аналитики должны работать в многопользовательском режиме, а результаты их трудов должны выгружаться в единый центр управления организацией и электронную базу знаний. Обязательно должно быть обеспечено управление изменениями и версиями всех объектов в ИТ-архитектуре и бизнес-архитектуре организации. Также подобные инструменты позволяют автоматически генерировать технические задания на автоматизацию, бизнес-требования, технологические карты и отчёты по ИТ, что экономит большое количество времени у специалистов.

 

От процессного управления к цифровой трансформации. Версия 3.0. Рис. 1

   

Рис. 1. Дерево (реестр) процессов, верхний уровень (на примере финансовой организации)

 

От процессного управления к цифровой трансформации. Версия 3.0. Рис. 2

Рис. 2. Типовые модели обычного процесса и А-процесса (фрагменты)

 

От процессного управления к цифровой трансформации. Версия 3.0. Рис. 3

Рис. 3. ИТ-архитектура на примере финансовой организации (фрагмент) и пример карточки (набора параметров) ИТ-системы

Методика развития ИТ-архитектуры и процессов в рамках цифровой трансформации

1. Построение бизнес-архитектуры организации с помощью профессиональных систем бизнес-моделирования (например, Business Studio), детальное описание бизнес-процессов и построение системы управления бизнес-процессами (СУБП). Полный набор методик, готовых моделей, документов и примеров по данному этапу содержится в источниках здесь и здесь.

2. Разработка детальной модели ИТ-архитектуры организации. Заполнение параметров (карточек) ИТ-систем и модулей, а также связей (интеграции) ИТ-систем в рамках данной модели. Примеры показаны на Рис. 3.

3. Указание связей процессов (функций) с ИТ-системами (модулями). Два способа:

  • на моделях процессов с помощью специальных фигур (нотация EPC), сносок или «дорожек» (другие нотации);

  • в свойствах (карточках) процессов (вкладка «Программные продукты») в системах бизнес-моделирования.

4. Расчёт уровня автоматизации процедур нижнего уровня с помощью приведённых в следующем разделе формул. Расчёт сводных показателей уровня автоматизации для вышестоящих процессов. При необходимости можно рассчитать единый глобальный показатель «Уровень автоматизации всех процессов организации».

5. Ранжирование процессов по уровню автоматизации и другим параметрам (важность, проблемность). Выбор самых приоритетных для оптимизации и автоматизации. Разработка и реализации планов оптимизации и автоматизации процессов. Для более эффективной и быстрой реализации задач рекомендуется применять методологии гибкого управления Agile (Scrum, Kanban и др.).

Одна из главных целей – повышение показателя «Уровень автоматизации» процессов, конечно в балансе с другими показателям в организации. Необходимо обязательно вести историю значений данного показателя (с датами) по каждому процессу, чтобы отслеживать его развитие (увеличение).

6. Выполнение детальной диагностики и оценки уровня зрелости ИТ-архитектуры организации. Примеры чек-листов (наборы требований) приведены в источнике. Разработка и реализация планов развития и оптимизации ИТ-архитектуры.

7. Внедрение современных инновационных технологий. Одна из них – это роботизация. Классические технологии RPA (Robotic process automation) – это специальное программное обеспечение, выполняющее автоматически или по заданному расписанию процессы через те же интерфейсы, что и обычный пользователь. RPA работает по жёстким скриптам и останавливает процесс при малейших ошибках (отклонениях от скрипта).

Сейчас важен переход к технологиям роботизации нового поколения – IPA (Intelligent Process Automation), применяющим машинное обучение и искусственный интеллект. Это позволяет роботизировать сложные бизнес-процессы, в которых требуется принятие решений, анализ информации из разных интегрированных систем. В организациях наиболее популярны следующие программные продукты: UiPath, Automation Anywhere, Blue Prism, NICE, Pegasystems.

Также хотелось бы отметить, что технологии искусственного интеллекта научились решать творческие задачи (например, дизайн и художественное оформление, создание литературных текстов, генерация идей и т.п.). А значит скоро они появятся во всех сферах профессиональной, общественной и бытовой жизни.

8. После реализации установленных планов автоматизации процессов и оптимизации (развития) ИТ-архитектуры, например каждые полгода или год, выполняются повторные расчёты и аналитические работы, указанные в начале данной методики. Далее всё продолжается по описанным этапам. Данная деятельность является постоянной, потому что мы не можем добиться полного совершенства и остановиться. Постоянно меняется рынок и окружающая среда, постоянно меняются технологии, выходят новые версии ИТ-систем, поэтому мы должны реагировать на всё это и также меняться.

А-процессы и ИТ-архитектура не должны превращаться в статические модели или документы, которые один раз разработали и потом отложили «в долгий ящик». Их необходимо постоянно наполнять реальной информацией и актуализировать, например на основе следующих факторов и источников.

  • Значения показателей KPI (план, факт). Основные категории: время, качество, результативность и эффективность, стоимость.

  • Ввод в эксплуатацию, обновление (доработка) ИТ-систем, баз данных, оборудования.

  • Отраслевые стандарты (PMBOK, BPM CBOK, BABOK, ISO 12207, ISO 9000, ISO 31000, ITIL 4 и др.), требования регулирующих органов.

  • Требования клиентов и ведущие практики рынка. Есть отраслевые референтные примеры процессов, показателей, документов – например «Большая библиотека системного аналитика и ИТ-архитектора».

  • Данные по возможным операционным рискам (идентификация), факты (события) рисков и инциденты.

Заключение

В заключении хотелось бы обратить особое внимание, что А-процессы и цифровая трансформация являются следующим этапом развития организации после построения системы управления бизнес-процессами (СУБП), а не альтернативой. Невозможно сразу перейти на самый высокий уровень, если в организации не формализованы основные процессы и бизнес-архитектура, не проработаны системы управления, низкая корпоративная культура. Поэтому двигаться следует постепенно, проходя все этапы. Переход к А-процессам и цифровая трансформация являются неизбежными для многих отраслей экономики, поэтому работу в данном направлении необходимо начинать или активизировать, если она уже ведётся.

Особенно важна поддержка высшего руководства и владельцев бизнеса, закрепление соответствующих целей и задач в стратегии и бизнес-архитектуре организации. Это поможет устойчивому развитию, повышению эффективности работы многих подразделений и процессов, сохранению и увеличению доли на рынке, реализации качественных и востребованных продуктов и услуг.

   

Опубликовано 14.03.2022

Об авторах