Трансформация удаленной распределенной команды разработки

Трансформация удаленной распределенной команды разработки
Удаленные команды должны иметь четкую периодичность в коммуникации с руководством и представителями бизнеса и заказчика, чтобы «чувствовать пульс компании».

Пандемия заставила многие компании пересмотреть свое внутреннее устройство, процессы, структуру команд и управления. Для многих даже высокотехнологичных компаний это стало большой трудностью и испытанием. Перестраивать бизнес-процессы и переориентировать сложившуюся компанию на цифровые технологии, и так не просто, а пандемия добавила проблем. Однако все чаще для компаний трансформация становится единственной возможностью продолжить свое существование.

Области электронной коммерции (eCommerce) и финтеха (FinTech) стали двигателями трансформации, поскольку компании просто больше некуда деться. Для примера рассмотрим факторы, влияющие на успех высокотехнологичной компании в области финтеха:

  1. Высокая конкуренция с более молодыми компаниями, которые уже трансформировались, более эффективны или имеют возможность применять самые последние технологии без оглядки на легаси за счёт того, что они недавно на рынке.

  2. Конечные клиенты, такие как молодые люди «поколения Z» (их еще называют «цифровые аборигены»), подразумевающие наличие цифровых сервисов по умолчанию.

  3. Сотрудники и команды, испытывающие трудности при трансформации компании, требующие обучения или наличия специальных навыков.

Наша компания работает в области американского банковского сектора, который гораздо более неповоротлив, чем российский. Однако компания инвестирует значительные ресурсы в оптимизацию процессов и максимальную автоматизацию доставки продукта до конечного клиента по причине первых двух вышеупомянутых факторов.

Используйте проверенные методологии работы и структуру команд

В качестве основного стержня бизнес-процессов небольшие высокотехнологичные компании используют гибкие методологии управления проектами Agile. Однако для крупных и состоявшихся компаний, особенно из сектора Enterprise, этого недостаточно из-за больших команд, сложных процессов и зависимостей. Прямо перед началом пандемии мы запустили процесс внедрения и успешно начали применять Scaled Agile Framework® (SAFe) — гибкую методологию разработки для крупных организаций. Благодаря отлаженному процессу сертификации и четкой документации по внедрению этого метода полный переход занял шесть месяцев для команды в 150 человек с небольшими потерями в доставке функционала на 15% в переходный период. Итак, чему мы научились и что узнали, выполнив этот «маневр»?

Конечно, в первую очередь это потребовало выделения нескольких ключевых фигур: людей, которые прошли обучение и сертификацию по SAFe, а затем непосредственно занимались внедрением методологии.

Второе — следование четко прописанному алгоритму внедрения позволило нам очень быстро организовать все необходимые мероприятия и сделать полный разворот большой команды (Release Train, или «поезда», в переводе и в терминах SAFe).

Однако, согласно закону Конвея, огромную роль играет структура команд и коммуникаций между ними. Поэтому помимо внедрения методологии SAFe мы одновременно перестроили структуру команд, выделив продуктовые и специализированные команды, озаботившись применением DevOps культуры и т. д. Отличным руководством к действию является свежая книга Team Topologies, выпущенная в 2019 году и описывающая опыт крупнейших организаций. Предлагаемая в книге терминология поможет вам расставить по местам такие понятия, как типы команд, стратегии коммуникации между разными типами команд, когнитивная нагрузка и прочее. Топология команд в целом решает вопрос удержания фокуса каждой команды на конкретной области ответственности, при этом вносит ряд паттернов поведения, которые помогают делиться необходимой информацией (чтобы не оставаться в изоляции от других), помогать друг другу в нужный момент и таким образом вместе достигать качественной доставки продуктов.

Вообще, в доставке продукта до конечного клиента решающую роль играют метрики скорости и качества. Молодой человек «поколения Z» не потерпит некачественного приложения в своем смартфоне. Он привык все делать быстро и не задумываться над сложными процессами, и этому способствует большой выбор среди конкурентов. Вышеупомянутая методология SAFe предписывает ряд четких мероприятий, которым должна следовать каждая команда и компания в целом для обеспечения высоких показателей по этим метрикам. А соответствующая структура команд и подразделений способствует контролируемому изменению в лучшую сторону.

Подготовка команд трансформации

Итак, мы внедрили SAFe и одновременно занялись перестройкой организационной структуры компании. И в этот момент ключевую роль в успехе трансформации сыграла готовность сотрудников компании к ней. Эта готовность не досталось нам даром.

В нашей компании вот уже семь лет больше 150 человек работает удаленно. Все команды рассредоточены по странам и континентам. Во время интервью с кандидатами, наиболее часто я встречаю непонимание разницы между удаленной работой и фрилансом. Фрилансер, как правило, берет небольшие, несложные и четко поставленные задачи, не требующие совместной работы с командой специалистов. Однако в сложных проектах нужна работа целой удаленной команды. Иногда специалисты в ней рассредоточены по миру, иногда собраны в одной локации или хотя бы временнóй зоне. Работа в таких командах действительно требует неочевидных навыков от каждого.

Для эффективной удаленной работы важно, чтобы был налажен процесс управления проектом и установлены способы коммуникации между командами. Важно, чтобы у сотрудников был прозрачный и быстрый доступ ко всем инструментам и сервисам, таким как системы управления проектами и документацией. Помимо этого, команда должна четко понимать критерии качественной и своевременной поставки продукции (требования, сроки, метрики) и иметь возможность постоянно следить за ними и корректировать свою работу.

Удаленные команды должны иметь четкую периодичность в коммуникации с руководством и представителями бизнеса и заказчика, чтобы «чувствовать пульс компании». Как правило, это достигается гибкими итеративными методологиями управления, например Scrum, Kanban и прочими.

Подготовка руководителей

Руководитель, взявший на себя обязательства наладить или перестроить работу удаленных команд, также должен обладать прекрасными навыками общения через современные каналы коммуникации. Может показаться, что нет никакой разницы между общением через условный Zoom и рабочей встречей за круглым столом. Однако информация, поступающая через видео- и аудиоканалы, зачастую недостаточна, особенно если в работе команды необходимы серьезные изменения. Новые процессы, новые правила, иной график, по-другому выстроенные циклы доставки продуктов — всё это стресс, требующий немалых усилий.

Уметь довести до сотрудников смысл изменений, их важность и роль каждого участника — во многом ключевой навык руководителя

В новой среде крайне важно следить за чувствами и эмоциями, мотивацией и здоровьем коллег. Важно, чтобы непосредственные руководители команды учились практикам, которые сохраняют чувство принадлежности к команде, позволяют заменить привычные невербальные сигналы на более явные и т. д. На это придется тратить дополнительное время и усилия, чтобы узнать эмоциональное состояние или здоровье человека, прежде чем говорить о сложных рабочих вопросах.

Приведу несколько примеров.

Текст зачастую может неверно передать эмоцию. Поэтому важно различать, когда достаточно поговорить с человеком в чате, а когда обязательно нужно аудиовизуальное общение.

Нужно приоритизировать каналы коммуникации. Например, следует точно знать, можно ли и нужно ли отвлечь человека внезапным сообщением в чате или звонком. Зачастую мгновенный ответ не нужен, поэтому достаточно написать e-mail, чтобы получить продуманный и подробный ответ позже.

Неправильная, несвоевременная или недостаточная коммуникация внутри и между командами очень часто становится причиной демотивации сотрудников. Между командами должно быть ровно столько коммуникации, сколько нужно для выполнения поставленных целей — не больше и не меньше. Внутри команды коммуникация должна быть открытой и частой, незамкнутой на одного лидера, и с ясной обратной связью.

Регулярная обратная связь от руководителя к прямым подчиненным — это важнейший компонент мотивации сотрудников.

Подобных пунктов можно привести еще множество, ведь быть руководителем — очень ответственное и непростое дело, которому хорошие руководители учатся всю жизнь.

Итоги

Итак, подводя итоги, я могу сказать, что в успехе нашей трансформации сыграли роль три основных фактора:

  1. Мы взяли готовый фреймворк (SAFe) и последовательно внедрили его, тщательно сверяясь с инструкциями. Опыт многих компаний, на основе которого построен этот фреймворк, безусловно учитывает множество возможных требований компании. Если вам кажется, что он чем-то вам не подходит, скорее всего, проблема у вас.

  2. Мы перестроили организационную структуру команд, а не только методологию. Таким образом, масштаб изменений был глобальный, но мы не пытались наладить процессы в устаревшей и неподходящей структуре. Это положительно отразилось на эффективности трансформации.

  3. Мы внимательно следили за тем, чтобы все изменения происходили наименее болезненно: отслеживали мотивацию членов команд, организовывали обучение, своевременную коммуникацию и сглаживали шероховатости.

Найти руководителей, обладающих сразу всеми необходимыми навыками, может быть сложно, поэтому можно собрать эффективную команду лидеров с разными навыками, которые смогут наладить все процессы, действуя в коалиции. Как правило, создание такой команды возможно, если в компании не забывают взращивать своих лидеров, доверяя сотрудникам все более сложные и интересные задачи, тем самым расширяя круг их ответственности, повышая мотивацию и вовлеченность сотрудников. С сильными и заинтересованными сотрудниками трансформация становится лишь одной из задач, а горизонт возможностей значительно расширяется. Поэтому, пожалуй, основной мой совет: вкладывайте в развитие своих сотрудников!

Опубликовано 02.03.2022

Об авторах