Чем может помочь ИТ-отдел, если оборот компании упал в 30 раз?

Например, помочь изменить бизнес-модель и резко снизить издержки. Об этом и других серьезных испытаниях, об изменении места и роли ИТ в бизнесе рассказывает Алексей Шибанов, ИТ-директор компании «Комплекс-бар», выпускник Школы IT-менеджмента РАНХиГС.

Какой была компания и ее ИТ-отдел, когда вы заняли свою нынешнюю должность?

Сотрудничество началось в 2017 году. Фирме было уже более 20 лет, все процессы сложились, коллектив тоже. «Комплекс-бар» много лет является лидером поставок оборудования предприятиям HoReCa. Это самый крупный и давно существующий в России игрок данного сегмента.

У компании есть три основных конкурентных преимущества. Первое — большой склад. Все имеется в наличии и в больших объемах: к примеру,10 тысяч тарелок завтра — это норма. Второе — бесплатная доставка на следующий после заказа день. Для b2b, особенно крупных, это очень важно, как и размер склада, а потому с нами сотрудничают федеральные сети ресторанов, отелей. Третье — сервис, включая бизнес-консалтинг. Опыт у наших специалистов большой, поэтому консультации по открытию и оснащению ресторанов, оборудованию, постановке процессов — значимая часть нашего бизнеса. Развитие отрасли гостеприимства — миссия нашей компании с самого начала ее существования. Как будет видно в дальнейшем, эти же преимущества создают и особые запросы к ИТ-решениям.

Масштабы и территориальная распределенность тоже сказываются: более двадцати тысяч клиентов, развитая сеть филиалов по всей стране плюс многочисленные дилеры. К примеру, только в европейской части страны более ста тысяч точек общепита. Им всем нужна посуда, причем не та, что продается в обычных магазинах для розничных покупателей, не посуда для дома. Так что масштаб этого b2b-сегмента и его динамичность велики.

В 2017 году работа «Комплекс-бар» обеспечивалась самописным решением на FoxPro. Его поддерживали и развивали три программиста, все старше семидесяти лет. Предыдущее 5–6 лет компания пыталась что-то изменить в своей ИТ-системе, но дело ограничивалось лишь небольшими, «косметическими» модификациями. Из кардинальных изменений удалось лишь перевести бухгалтерию на 1С.

С самого начала я объяснил акционерам и совету директоров, что для кардинального изменения положения с ИТ в компании потребуются ресурсы другого порядка, иначе сдвигов не будет. Оценить масштаб проблем мне было легко: я уже имел опыт работы в торговле автозапчастями, там тоже огромная номенклатура и весьма широкая география, а торговые процессы очень сходные. Мы пришли к взаимопониманию, мне дали полный карт-бланш, однако решено было все же ограничится в основном продуктами 1С. Первые 10 лет своей карьеры я работал 1С-программистом, так что для меня эта платформа родная, а общение с пользователями позволило изучить торговые процессы детально и глубоко.

Вступив в должность ИТ-директора, я начал создавать ИТ-департамент с нуля. Сейчас в нем работает 27 человек.

Как шла модернизация ИТ-ландшафта?

Первый рубеж взяли через год: перешли с унаследованной самописной системы на «1С: Управление торговлей». Затем постепенно весь ИТ-ландшафт перевели на платформу 1С. Не имею в виду ERP-систему, использовали принцип лоскутного одеяла: отдельно бухгалтерия, отдельно ЗУП, отдельно «Управление торговлей», логистическая программа и другие. Выбор платформы в основном определялся доступностью кадров, причем не столько в столице, столько в регионах.

На первом этапе мы сделали только самые базовые вещи, создали фундамент для дальнейшего развития. К этому моменту отсутствие ИТ-инструментов стало тормозить развитие бизнеса: с появлением новых клиентов приходилось сразу нанимать новых менеджеров для их обслуживания. В одной Москве было больше ста двадцати менеджеров по продажам. Об оптимизации процессов речь не шла вообще. Поскольку у нас крупные клиенты, их развитие все время меняет среду: одна федеральная сеть требует свою маркировку, другая — определенный формат данных для обмена, третьи выдвигают особые требования к логистике и так далее. А мы в каждом подобном случае просто брали нового человека, чтобы обрабатывать эти изменения.

Переход на новое ПО был очень болезненным из-за неподготовленности персонала. Текучки в компании почти нет, новые люди только приходят, а не уходят. Поэтому большинство работало с привычным им ПО лет 20 и более. Мы организовали обучение и консультирование, наладили техподдержку, но одновременно на 1С переходило 250 пользователей, а в ИТ-отделе на тот момент было 10 человек. Первые три месяца стали тяжелыми для всех. Но перешли мы за один день, без откатов назад, технологические риски были учтены. Разумеется, сразу начали проявляться разные «особенности», про которые нам никто раньше не говорил. Эти корректировки уже вносили в режиме экстремального программирования.

Насколько сильно вы меняли бизнес-процессы в ходе внедрения?

К 2019 году мы получили базу для развития, фирма уже работала стабильно на 1С. Но работала так же, как и раньше: без изменения процессов, без их оптимизации. Правда, часть процессов мы все же изменили уже в ходе внедрения, потому что для 1С они типовые и явно более адекватные, чем те что были приняты ранее. Часть процессов мы «сломать» не смогли, пришлось пока оставить их как есть — слишком велико было сопротивление. Все это записывали в «технический долг».

В таких новых условиях мы начали разработку ИТ-стратегии, определили ключевые проекты на ближайшее время. В том числе внедрение системы управления складом, WMS. Складов у нас много, они разные, у каждого своя специфика, система сборки сложная, один заказ может собираться на разных складах. В тот момент склады работали только с бумажными документами.

Вся логистика тоже велась на бумаге, с бумажными маршрутными листами, сформированными сотрудником отдела логистики по своему усмотрению. Машины были снабжены GPS-трекерами, все сведения записывались, но не анализировались. И это лишь один из примеров, а их было много. CRM-система отсутствовала. Менеджеры работали со своими личными excel-файлами, и любая проблема с хранением и обработкой данных умножалась на число филиалов.

Надо сказать, что за прошедшие годы отношение к оптимизации процессов в компании изменилось кардинально. То, что процесс давно существует, не означает, что он хорош. Теперь это стало многим ясно. В начале нашей работы по автоматизации были случаи, когда сотрудницам приходилось исключительно вручную вводить многозначные номера с распечатки pdf-файла в таблицу excel. Попытки просто записывать данные автоматически наталкивались на непонимание: «Зачем? Есть человек, есть рабочий процесс, пусть вводит. Только сделай, чтобы ей удобней было распечатывать итоговый excel». Теперь же отношение иное.

Что изменила пандемия?

На 2020 год мы планировали много изменений по этой стратегии, но пандемия внесла драматические коррективы. В один день закрылось 95% наших клиентов. Оборот упал в 30 раз. В тот момент советом директоров вместе с акционерами было принято решение увеличивать долю ИТ в жизни компании.

В третьем квартале 2019 года к нам обращался Ozon с предложением о сотрудничестве, но тогда нам это было совершенно неинтересно. Мы же продаем оптом, привозим тарелки палетами. У нас не было индивидуальной упаковки как процесса, складские процессы для этого совершенно не настроены. Но в марте 2020-го мы вернулись к этой идее, потому что других вариантов на тот момент просто не было. Требовалось срочно переходить от оптовых продаж к розничным.

Тут важен масштаб. У нас около 500 человек используют одну базу. Чтобы перестроить их работу, надо всех переучить, как минимум записать обучающий видеокурс, затем контролировать их деятельность.

В марте 2020 года ИТ-отдел оказался единственным подразделением компании, которое не остановило работу. И это было практически непрерывным экстремальным программированием, потому что мы стали выходить на разные маркетплейсы, загружать на них наш ассортимент. Причем экстремальным было не только программирование.

Все необходимые выгрузки для Ozon мы сделали за пару дней. Но все проверять, тестировать, налаживать работу склада времени не было. Я сам как физлицо сделал заказ на одну бутылку сиропа из нашего ассортимента, чтобы проверить, как действует новая цепочка взаимодействий, как обрабатывается заказ. Но за следующие 20 минут пришли еще 13 заказов. Очень быстро мы вышли на уровень 500 заказов в день, все мелкие.

Это лишь один небольшой пример изменений, которые принесла пандемия. Он и множество других столь же новых для нас ситуаций подтолкнули компанию к пересмотру ранее сформулированной на три года стратегии, где фигурировали последовательные внедрения WMS, CRM, транспортной логистики. В компании всегда были очень комфортные условия работы персонала, и руководство не хотело менять эту практику. Поэтому революции, в том числе в ИТ, не приветствовались, даже если такой мягкий прогресс потребует дополнительных средств.

Однако во время пандемии пришлось не только делать все быстро, но и менять процессы, иногда кардинально. Большие операционные издержки всегда присутствовали, но никого особо не беспокоили, в том числе и акционеров, поскольку сам бизнес был весьма прибыльным. На фоне огромных оборотов расходы на логистику, небольшие в абсолютном выражении, выглядели незначительными, никто не видел смысла разбираться, почему они именно такие.

Что удалось сделать для сокращения издержек?

Склады «Комплекс-бар» очень большие, но это всегда считалось плюсом, достоинством. Затраты на хранение никто не считал. Одним из наших первых проектов на новой системе стала оптимизация работы отдела закупок и складского хранения. Появилась аналитика, а не просто оценка того, сколько может поставить поставщик.

На 30% (в стоимостном выражении) были снижены складские запасы, без потери эффективности склада, за счет внедрения системы прогнозирования продаж, оптимизации закупок и управления резервированием товаров. Оптимизировали структуру складских запасов за счет разработанных аналитических инструментов, что позволило избежать ненужного перетаривания склада. Мы обычно покупаем у поставщиков по предоплате, а продаем с отсрочкой оплаты клиентом. Снизились складские остатки, снизился долг поставщикам, увеличился поток денег от клиентов. Конечно, на это были потрачены ресурсы, время сотрудников ИТ-отдела. Но цена проделанной работы на порядки меньше, чем полученный бизнес-эффект. И таких кейсов у нас уже накопилось немало.

Подобные проекты меняют отношение совета директоров к ИТ, к ИТ-отделу и к ИТ-директору. Мы стремительно удаляемся от роли сервисного подразделения, которое обязано только обеспечивать закупку и продажу, и движемся к роли бизнес-партнера.

Мы начинали с небольших изменений в ИТ, которые могут дать заметный экономический эффект, и так и получалось. Очень важно изменять эффективность до внедрения, а затем проводить сравнения. Мы считаем эффективность даже небольших проектов, любой новый проект оценивается по его бизнес-эффекту.

Мой личный бэклог — более восьмисот задач. Все это — запросы бизнеса, но для меня это только идеи, над которыми я готов подумать и решить, когда и как эта мысль, возможно, будет реализована, но не прямое указание действовать.

Где еще, кроме склада и закупок, удалось резко снизить издержки?

В управлении логистикой. Себестоимость доставки мы не знали. Было только известно, сколько было на нее потрачено в целом за год. Но что в них зашито, в каких долях — неизвестно. Но какова доля бензина, покупки машин, ремонтов?

Запускаем систему управления логистикой. Наблюдаем распределение расходов по видам. Становится ясно, что просто управленческими решениями можно сократить расходы минимум на 20%. Реальная реорганизация и постановка контроля дали экономию в 30% от прежних затрат. И вновь значимость ИТ выросла: любая экономия прямо отражается на дивидендах акционеров.

Еще одно важное направление снижения расходов — организация продаж. Наши клиенты довольно сложные. Это могут быть бармены, повара, официанты. Люди, которые не работают за компьютером, у них есть только телефон. «Пришлите те стаканы, которые я прошлый раз покупал», — это стандартные запросы по телефону.

Поэтому у нас есть собственный кол-центр с подготовленными операторами, обрабатывающими такие запросы. Мы их тоже считаем менеджерами по продажам. Они не заключают новых сделок, но поддерживают существующих клиентов. У нас ассортимент более 50 тысяч SKU (stock keeping unit — единица складского учета), и они могут ответить на запрос бармена «подберите мне стаканы в стиле лофт».

Но таких менеджеров все время не хватает, и обучать их нужно долго. Мы анализировали их работу, часто выполняемые операции. Упрощали подбор товара, формировали ассортимент клиента. По звонку клиента с известного нам номера у оператора сразу подтягивается вся история взаимодействия с ним. Все это повышает эффективность работы оператора и влияет на лояльность клиентов.

Но наш кол-центр хронически перегружен, до двухсот сорвавшихся звонков в день, и мы не успеваем перезванивать. Это проблема. Ее можно решать двумя способами. Можно ускорять самые частые и значимые операции. Мы посадили человека сначала для субъективного наблюдения, а затем сделали и аппаратные замеры. Получили затраты времени на отдельные операции. Затем их оптимизировали. Но еще есть резервы.

Параллельно мы внедряем b2b-портал для работы с крупными клиентами. Там есть возможность через мобильное приложение зайти на портал, увидеть свои прошлые заказы и просто повторить их — это одно из самых востребованных действий, и оно тоже позволяет разгрузить кол-центр.

В пандемию бизнес, конечно, много потерял, и только теперь мы постепенно выходим на ожидаемую норму прибыли. Сейчас мы при всем желании не можем начать продавать больше. Но сэкономить мы можем еще очень много где. Недавно на совете директоров обсуждали вопрос о кредите для развития нового направления. Но исполнительный директор сказал: «Минутку, у нас есть по крайней мере три способа сэкономить с помощью ИТ. Давайте сделаем это, и кредит брать не придется».

Опубликовано 28.07.2022